ジー社会長５億円所得隠し ＮＯＶＡ英会話事業を継承
http://sankei.jp.msn.com/affairs/crime/090802/crm0908022209009-n1.htm
この、Ｇグループというのは、名古屋で学習塾からスタートして、あれよれよという間に不振な上場企業を買収していきました。
ＵＬＬＥＴというベンリなサイトがあるので、ある株主がどこの株主かもわかります。
http://www.ullet.com/s92176.html
ジーコミュニケーションという会社が、旗艦企業となっていて展開しているみたい。
http://www.g-com.jp/group/index.html
代表者が上場を目指しているジーコミュニケーションの第三者への譲渡益を申告しなかったのと、ＮＯＶＡ事業で不正な損金処理をしたというのが今回の概要です。
２００５，６年くらいからすごく目立っていて、すごい有能な経営者と祭り上げられていましたが、ワンマン体制で、すごい給与が低い企業といううわさもありました。
いけいけどんどんで企業を大きくするのはいいけど、経営者の器以上に企業は大きくならないとのたとえどおり、こんなぼろがでちゃう。
私はこの企業グループを観察していたのですが、勢いが良かったときから、ＵＴホールディングス（ＪＱ２１４６）の若山陽一代表とこの稲吉正樹代表がオーバーラップしていました。
ＵＴホールディングスのほうは技術系人材派遣で急成長、合併で大手企業となりましたが、ＧＷホールディングスの買収に失敗して巨額損失を出してしまいました。会社のバランスシートは急激に悪化。
http://profile.yahoo.co.jp/consolidate/2146
なんとか原点にもどって、やり直しています。
で、Ｇというグループも急速に業容拡大する途中で、必ず谷というか、壁がでてくるのではなかな、と感じていたのです。
焼けるように加熱した成長は、いいともいえず、何かを犠牲にしていることが多い。
終わりという風には思いませんが、こういうボロは、＜宴の終わり＞になるケースが多い。
グループで千何百人規模だと思うんですが、大切なことは、社員が幸せ、やりがいを感じていたなら再生の可能性があるでしょう。
会社というのは生き物で、未来のリスクを循環的に防ぐ生態系を持つ必要にがある。巨大化すればするほど、未来のリスクや危険を察知する修正機能をトップは持たないといけない。
リスクを循環的に修正する生態系とは、簡単にいえば、マイナス情報を社内できちんと上に上げて、軌道修正する機能です。
ワンマンになればなるほど、耳障りのいい情報しかこなくなる。
王様さまの耳がロバの耳、みたいな体制になると、順風満帆の船のはずがあっという間に泥舟になります。
経営に＜勝ち組経営＞なんてありえません。
蹉跌を正面から受け止めて立てなおすのか、＜大丈夫大丈夫＞とマイナス情報に背を向けるのか。
この経営者の賢さが問われていると思います。
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