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2011年08月04日

イノベーション講座 創造的危機感を育め

【イノベーション講座 組織マネジメント】

 <創造的な危機感>を大切にする。

 私が以前在籍した会社は、毎年中期経営計画を合宿で作成して、発表会をしていました。
 10年くらい在籍したのですが、分かったことは、

 @毎年、どう考えても無理な数値計画を立てる
 A各事業部長は口八丁で、大風呂敷を敷くタイプが多い
 B発表会や後の飲み会で社員は、本気で実現出来ると信じて、一致団結する(感じになる)一方で、醒めた人間は冷遇されてていく。

 という感じでした。典型的ないけいけどんどん、前にしか進まないワンマン企業。

 さて、毎月幹部会といのがあるのですが、もちろん大幅未達。各事業部長の発表は未達の理由と、次月は必ず売上が目標ペースになるという趣旨です。
 これが、ほぼ一年間続きます。
 
 だいたい半期をすぎるくらいになって、社長がいよいよ大変だ、ということになって、朝礼などで盛んに危機感を煽るようになります。

 その会社は私が在籍していた時(1992年―2000年)は何度か奇跡的な商材に出会うことが出来て、業績を拡大していきました。

 だいたい残り四半期になって、会社全体が死にものぐるいになって営業した結果です。
 会社を退社するときに、こんなイケイケの体質で大丈夫かな、と思っていましたが、案の定、とても儲かった時期(2002年―4年)に、新規事業で子会社を乱設立させて、その新規事業が全部うまくいかなくて、現在は債務超過。
 私はやめた時には、株式数もそれほど多くなく、株価は8000円くらいだったのですが、2004年以降に増資を繰り返し、今年になっての株価は10円以下をウロウロしています。
 在籍当時は投資部門のマネージャーだったので、売上数値には関わっていませんでしたが、他部門の部長クラスの人間と夕飯を食べていると、「今我が社は創業以来の危機である」と当時の創業社長の言葉を繰り返していました。

 上場までした立派な企業が何故危機に陥るのか。前期には50億も純利益を出していたのに、今季はなぜ30億の赤字となるのか。

 ほとんどのケースは、

 油断 (まあ、自分たちは大丈夫だ、という組織全体に漂う油断)
 リスクマネジメントの欠如(過剰な投資、ゆるいコスト管理)

 もちろん、経営者の意思決定、決断が最終的な責任の行き着くところなのですが、赤字に至ってしまうのは、

 企業の組織体質

にあるのではないか、と経験をもとに思っています。

 自分たちは大丈夫
 上がなんとかしてくれるだろう

という風に、組織全体が危機を危機として体感せず、上に依存してしまう。
 そうなると、実感としての経営危機は組織に実感されない。現実的な人間は早々に退社してしまし、残っているのは安閑と惰眠を貪る人間だけになり、いつの間にか泥船と化す。
 トップや幹部層に危機感がないのは、どこかの国も同じでしょう。

 企業にせよ、国家にせよ、

 やばい、危機だ

という時には、かなり重症の場合が多い。
 ですから、<創業以来の危機>みたいな悲愴な感じが組織全体に行き渡るようでは、もう遅いのです。

 ではどうしたら、いいのか?

 それは、

 「創造的危機感」のある組織を経営者が作り上げるということです。

 このブログの中で、

 イノベーションとは問題を機会とすること

であると書きました。

 悲愴的危機感の組織では、問題はどうしようもなく解決への道がこんがらがってしまっているものです。

 危機の兆候、問題の兆が見えた時に発見し、問題を機会とするくらいの創造的な解決を行える組織、そういう組織を健全に運営する努力を経営者が行なっていれば、悲愴的な危機には陥りません。
 かりに嵐のような危機に見舞われても、なんとか回復できます。

 創造的危機感のある組織

とは、根本的には、社員それぞれが変化に対して敏感であり、その変化に対して、創造的に対応する、ということです。
 <変化に対して敏感になれ>と経営者が言っても、社員には難しい質問でしょう。
 言葉を替えていうのならば、

 顧客について徹底的に観察せよ
 同業者他社について徹底的に観察せよ

とりわけ、顧客にフォーカスする組織、この意識付けが最も重要です。
 
 どんな商売でも顧客に満足する価値を、満足する価格で提供し続ければ、発展する方向しかないのです。

 
posted by WOODY at 19:57| Comment(0) | TrackBack(0) | イノベーション | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする
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