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2011年08月29日

イノベーションのための組織

 ルーティンな業務組織ほど、イノベーションに程遠くなるものです。
 それは当然で、優秀なマネージャーならば、できるだけ無駄を省き効率化や標準化を行うからです。
 組織は日々の業務の処理に集中して、マネージャーのタスクはスタッフが日々滞りなく業務目標を達成することになります。
 顧客クレームなど問題が起こると、<問題処理>に全力を上げます。

 一方でイノベーション(革新)は、既存秩序の創造的破壊です。
 これまでの自身の否定をしないと、イノベーションは生まれない。

 これは組織における、業務の生産性と革新性のトレードオフ、パラドックスの問題です。
 組織は、完成度が増せば増すほど保守的になり、常識にこだわる傾向があります。これは悪いことではありません。
 完成度の高い組織の象徴は官庁などの役所ですが、役所が毎日変わっていては業務は混乱します。

 一方で企業経営においては、常に新陳代謝が行われなければならない。
 
 一般に日本では<改善運動>などが行われて、製造業などにおいては、不良品率など一定の目標を目指して、業務の部分的な改善への取り組みがなされています。
 それはそれで必要な経営活動です。

 しかし、顧客価値を一変するようなイノベーションは生まれない。

 通常業務の組織から、一般にイノベーションは生まれにくくなるのが自然な流れでしょう。
 イノベーションはトップマネジメントが意図的に、進めないと生まれません。
 
 企業組織には、ラインとスタッフがあります。
 ラインとは営業や製造などその企業の主力組織。スタッフは経理総務などのバックオフィス機能です。

 イノベーションを生むための組織を考えるときに、ラインとして顧客のことを考える組織でいながら、組織から離れた、
 
 オフライン

の組織を別に組成する必要があります。

 これは、専任である場合が望ましいのですが、ラインから選抜して、イノベーションを生みだすことを考えるタスクフォースでも構いません。

 その場合、現在の仕事と常識が変わるわけですから、人選として柔軟性があり、臨機応変なセンスのある人たちを選定する必要があります。
posted by WOODY at 18:39| Comment(0) | TrackBack(0) | イノベーション | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする
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