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2011年07月27日

イノベーション講座 パクリからでもイノベーションは生まれる

パクリからでもイノベーションは生まれる

 パクリというと聞こえが悪いですが、<イミテーション=模倣>もイノベーション創造のための一つの方法です。
 独創性とか独自性、オリジナリティということはとても大切です。
 しかし、最初からオリジナリティを持っている芸術家はいいないし、創業当初から全くのオリジナリティをもった製品を作っている企業は稀です。
 どんな世界にも見本・手本となる先達がいます。
 そして、ほとんどの企業はその業界の先達、第一人者の影響を受ける。
 ソニーにしても、松下電器(現パナソニック)にしてもアメリカの電機メーカーの家電製品を分解して仕組みを解析して、それで<欧米に追いつけ追い越せ>と成長していった。

 日本のカメラメーカーとしてスタートしたキャノンやニコンも当時世界NO1のライカのカメラを分析して、より高い製品を作りだした。

 イミテーション=模倣というのは方法や方向性の違いはあれ、どんな企業でも行なっているし、無意識で行なっているケースもある。
 中国の高速鉄道が、日本の鉄道のパクリだと話題になっています。これに対しての批判もある。
 私は、イミテーションにはいろいろなタイプがあると思っています。

 @ビジネスモデル(どんな顧客にどんな商品をどんなスタイルで売る)を真似る。
  例えば牛どんには、元祖ともいえる吉野家があり、松屋があり、すき家がある。ほかにも沢山チェーンはあると思いますが、ビジネスモデルの原型は吉野屋じゃないかと思います。ほかはこのスタイルを模倣することから始まった。しかし、商品ラインや価格、押し出し商品など各社差別化をしているから、今は似ていて違う。
 新しい業態が生まれてヒットすると雨後のたけのこのように、イミテーションが生まれる。
 焼肉の牛角が、ものすごい勢いで展開していくと、牛○とか○角とか店舗の雰囲気や名前まで似た焼肉屋があちらこちらに見られました。
 牛角ほどではありませんが、1000円カットのQBネットが登場すると、やっぱり15分1000円という看板のカットハウスがあちらこちらに登場しました。

 A時に客が本家と間違うくらいになんでも似せる。
 柳の下商法といいますか、ブランンドのロゴからスタイルまでそっくりの偽物商法です。
 これは明らかに違法ですから、怪しい雑貨屋とか露天などで売られる軽衣料や雑貨などに見られます。
 POloというロゴのポロシャツなんだけど馬の向きが違うとか、いろいろありますね。

 B本物のコアな部分を盗む。
  その商品、製品の最も重要な機能の部分を何らかの方法で盗む。
  システムのプログラムコードをそっくりそのまま使ったり、して対象の商品とほぼ同等の価値を提供する。

 私は模倣というのは、経済社会が競争をしていく上で必然的に出てくるものであるし、それが顧客(ユーザー)側のメリットになる、つまりサービスや価格面での競争につながれば結果いいのではないか、と思います。

 ただし、A、Bで挙げたような明らかに違法なものというのは、社会の倫理を損なう。
 人の苦労して作ったブランドやシステムを盗んで顧客を騙すということは、経済の後退につながります。

 模倣する側は、模倣の対象となる本家を追い抜かすくらいの努力をして、新しいイノベーションを創造するくらいの意思があって欲しいと思います。

 そういう例は沢山あります。
 例えばピザの宅配は、アメリカで誕生しましたが、それを日本で最初に始めたのはドミノピザです。
 しかし現在日本でナンバーワンの店舗数はピザーラです。
 日本中のピザ宅配企業はドミノを真似して、雨後のたけのこのように現れましたが、頭角を表し、店舗数で一番になっているのはピザーラです。
 これば店舗運営や商品政策、テレビ広告などのブランド戦略などで秀でたからだと思います。

 パクリというのは盗むという言葉の別の言い方で、蔑視的な意味が含められています。
 模倣して挑む企業は○○のパクリというそしりは逃れられない場合があります。
 それでも挑戦するのですから、

 一定の志や誇り

を胸に秘めて欲しいものです。
 最近中国の高速鉄道の事故が話題となり、同時に中国の高速鉄道が日本の鉄道の技術やデザインを盗んだということを指摘、批判する声が上がっています。
 私はまず日本側の企業経営者に、油断しないで欲しいとまず言いたい。
 ああいう人の命を預かる事業というのは、例えばダイヤ運行の仕組みや予想外の出来事に対応するシステムだけでも、ものすごい情報や判断力と知恵の集結をシステム化しているもので、そう簡単に真似はできない。
 だから日本企業はこの蓄積されたノウハウで堂々とさらに革新を続けて欲しい。

 一方で表面だけ真似をして高成長を目指した中国にとっては、大きな蹉跌です。
 問題部分は自社で解決しないとならない訳で、革新への取り組みはそこから始まって欲しいです。
 模倣が得意と言われる半面、面子を重要視する中国民族ですから、<模倣から始まって、誇りをもって正々堂々と本家を追い抜く>姿を見せて欲しい。
 また技術力の蓄積のある日本企業は、中国、韓国など追い上げがあるのですから、過去の蓄積に慢心することなく、さらに発展進化を遂げて欲しいです。

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2011年07月26日

既成概念を打ち破る

 経営革新、画期的な新商品、これまでにない新しいニュービジネスに共通なことは、

 これまでの常識を覆すようなアイデア

を実行し、ビジネスに結びつけることに成功したことです。
 いわゆる<既成概念><いままでの常識の枠>を打ち破る方法が、これまでの障壁を突き破るのです。
 製造業においても、今では当たり前の<流れ作業>も、フォードが考え出したイノベーションでした。
 今では逆に数人で一つの製品をつくるセル生産方式が新しいイノベーションです。
 金融においては、ATM(自動預入支払機)というのは、<顧客が機械で対応するなんて、そんな失礼を許すはずがない>という風に銀行全体で思われていて、シティバンクがこの常識を破ってATMを本格導入されてはじめて、<人は窓口担当で預金出し入れするよりも機械を好む>ということが明らかになりました。

 <既成観念><常識>の裏には、実は<真の顧客ニーズ>が隠れていることが多いのです。
 ですから、私たちは、通常<当たり前>だと思っていることをまず疑ってかかる必要があります。

 現代はとりわけ情報社会です。

 若年層はインターネット情報にどことなく影響されて、<常識><既定概念>をインプットされています。
 日本など先進国は新聞雑誌テレビメディアが発達しています。
 こうしたメディアの情報は、使い古された<常識>を土台に放送番組が作成、放映されています。
 別の稿で細かく解説しますが、
 
 情報というものは、真実ではなく欲しい情報や心地よい情報を選択される

という傾向があります。
 本当のことより、その時一番、見る人が見て<面白い、気持ちいい>情報を優先的・しかもより強調されて繰り返し繰り返し放送される。
 ですから、インターネットやテレビ情報をただただ受身にインプットしていると、実際とは全く違う常識をインプットしてしまうことになる。

 ところで、<既成概念>というものは明文化されていません。
 私たちが、ありきたりの日常生活の中で当たり前に考えていることだからです。
 ですから<既成概念>をひっくり返すためには、<既成概念>を見つけ出さなければならない。
 そのためには、常に<何故>という概念を持つ必要があります。

 例えば、自動車買取専門店という業態があります。
 この業態は、だいたい1995年位に出現した業態です。
 通常自動車というのは中古を下取りに出して新車に取り替えるのが一般的です。もしくは中古車を売ってさらに違う中古車を買う。
 自動車買取というこの業態はおそらく同時多発的に複数の経営者が考えていた。
 その中の一人の経営者は常に、大量に発生する中古車を<なんで直接ユーザから仕入れられないのか>と考えていました。
 だから自分で経営している中古車販売店で何回も試験的に事業を行なっては、失敗をしていた。
 ところが、転機が訪れます。
 業者同士の中古車オークションが盛んになり始めた。
 このオークションの拡大と充実がなければ中古車買取という業態は生まれなかったのが、一般から店舗を構えて中古車を買い取るという業態を考えついたのは、既成概念を破る新しい発想ですし、業態創造というイノベーションです。

 かなり古い話になりますが、ダストコントロールのダスキン(清掃用化学雑巾のレンタル)も雑巾のレンタルという新しい業態を開発してトップ企業となりました。
 
 いずれも<車は買うもの><雑巾は作るか、買うもの>という既成概念を打ち破った例です。
 
 ○売るのではなく買う
 ○売るのではなく貸す

 単純なことですが、単純な既成概念の中に、隠れたニーズがあるのです。
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2011年07月25日

イノベーションの発想〜PRODUCT DRIVENかMARKET DRIVENか

 発想法には昨日紹介した本の中にも沢山あります。
 
 しかし経営、とりわけ商品開発や新業態開発などイノベーションに関わる発想は、小手先の発想技術はともかくとして、大きくわけて2つあります。
 この基本的発想はこれから創業する人にとっても重要な考え方です。

 (A)会社が持っている技術、ノウハウ、製品などを拡大してほかの用途開発や商品開発をする発想。これは英語で、PRODUCT DRIVEN とか、TECHNOLOGY DRIVEN などと言われています。

(B)保有してい(あいは想定される)顧客層のニーズに焦点をあわせて商品やサービスを考える発想。これをMARKET DRIVENあるいは CUSTOMER DRIVENといわれています。

 一般的には、Aの方法は開発する側が技術思考が強すぎると、顧客ニーズにマッチしずらいので、失敗例が多いという風にいわれています。

 しかしハイテク分野などにおいては、技術者が<こんな製品やサービスがあったらいいな>という発想から開発したシステムが大成功を収めることが多い。
 TWITTERというのは技術者の仲間内で<こんなネット上でコミュニケーションできるものがあればいい>という発想で企画し、仲間内で使われているうちに事業化されたものです。

 製造業においても例えばキャノンは当初、カメラ製造メーカーでしたが、<ものを映写し転写する>という技術をもとにコピー機(複写機)市場に参入し、その技術をもとにプリンターに参入して事業を拡大しています。
 PRODUCT DRIVEN型の事業化、新商品というのは、画期的なものを技術者は求めるのですが、同時に、いかに顧客のニーズを取り込むかという要素を常に考える必要があるでしょう。

 一方でMARKET DRIVENという方法は、既存顧客層に対して新しい商品を考えるものです。あるいは想定しているあるセグメント向けに対して考える場合が多い。
 今の日本ついて考えると、少子高齢化ですからシニア向けの商品やサービスは商品開発担当者は常に考えるテーマとなる。
 また、格差社会と言われてているように、今の日本は勝ち組と負け組がはっきり別れている。
 低価格マンションでさえ売れ残るというのに、都心の豪華マンションはあっという間に完売してしまう。
 いわゆる富裕層向けのサービスも企業にとってはビジネスチャンスがある。
 しかし、こういう、いわばキーワードになっているようなセグメントに対しては誰もが日夜考えている。
 競争が多いわけです。
 いつの時代にも、社会を象徴するような特定のセグメントが着想されて、キーワード化する。アラフォーとかニート世代とか。大手の広告代理店の戦略かもしれませんが、特定のセグメンテーションというのが常にあります。
 こうした<手垢にまみれた>顧客セグメンテーションというのは、そこから大ヒットというのは生まれにくいし、ベンチャーも生まれにくい。
 理由の一つはこうした誰もが認知するセグメンテーションというのは、誰もがどんな層でどんなニーズかとステレオタイプ化されていて、あらゆる発想が試されている。つまりマンネリ化し、セグメンテーション自体が陳腐化してしまっている例が多い。
 また同時に、セグメンテーションのステレオタイプ化によって、誰もがその特徴を新聞雑誌などの情報で鵜呑みにしてしまっていて、<真実の顧客層のニーズ>とピンボケしてしまうケースが多い。

 余談ですが、ベンチャー投資の際にビジネスプランを拝見して社長にインタビューします。その際に、まず聞くことは、<どんな層にどんな商品・サービスをいくらで売って、いくら儲かるか>を第一に聞くのが基本です。
 その際に、顧客層の定義があまりにもステレオタイプ化されて、どこかの雑誌から引用してきたような分析をするよう社長さんには、私はほとんど興味を持たなかった。
 
 MARKET DRIVENの発想で成功する確率が非常に高いのは、その企業独自で仮説を打ち立て考えたセグメンテーションが成立しているときです。 

 ある一定の価値観や消費傾向を有する大きな顧客の塊

を見つけられた時です。
 多くの企業の新規事業プランを見ると、自社の顧客層に向けてただ既存の商品を販売するものが多く見受けられます。
 新しい商品投入の前に、こうした顧客層の真のニーズをもう一度深く考えてみる。
 セグメンテーションの定義をもう一度考え直してみる。
 そういう考察をして上で、新しい商品やサービスを展開すると、<新しい顧客層>を得るという副産物を得ることもあります。
 いずれにしても、マスコミなどで流通しているありきたりの顧客セグメントを鵜呑みにしないことです。

 
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2011年07月24日

〜イノベーション〜アイデアの発想法

 【イノベーション講座6】

 顧客を観察し、仮説を打ち立ててもなかなかいいアイデアが出てこない。
我々凡人にとって、目の覚めるアイデアが泉の如く湧き出るなど夢のようなことでしょう。
 しかし、アイデア発送法の大家の本などを読むと、<質より量>という風にいう人が多い。 
 アイデアというのは出せば出すほど、連想的に新しい発想が出る。
 ソフトバンクの孫社長は、学生時代に自動翻訳機の特許をシャープに売却して、その資金で現在の会社を創業しました。 
 米国での学生時代の孫氏は、毎日毎日、発明のアイデアを考え続けた。
 ノルマは一日一つ。
 アイデア発想を続ける過程で、カード式発想という方法を考えついて実行した。
 これは、思いつくあらゆる単語をカードに書いて、ランダムに2枚抜き出しては、その二つの単語(及びコンセプト)の組み合わせから出てくるアイデア発想を行なった。



 日本に帰国して事業を始める時も、この方式で何十個もあった事業アイデアから、当時のソフトバンク創業のアイデアを選択したそうです。

 アイデアというのは、考えれば考えるほど、新しい発想が出るので毎日日課としてアイデアを出すというのはいい習慣です。

 孫氏ほど、厳格に毎日一つとノルマを課している人はあまりいないかもしれませんが、創業社長というのは概ねアイデアマンで、<メモ魔>という人は多い。

 新規事業のアイデア、新商品のアイデア、現在突き当たっている問題の解決策、こうしたアイデアを常に考えて、手帳やポストイットに書き込む。

 そうした経営者は何人も見てきました。

 アイデア・発想法については沢山の本が出版されています。
 
 その中で私自身、何度も読んで、実践しているのが、ダイヤモンド社から出ている『アイデアのおもちゃ箱』です。
 本の企画やアイデア、コンサルティング先の問題解決の時の虎の巻でした。

 アイデアのおもちゃ箱
マイケル・マハルこ著



 すばらしい思考法 誰も思いつかないアイデアを生む
マイケル・マハルこ著


 
 この本の中には、アイデア発想のための習慣やイメージトレーニング方法から具体的な発想転換の方法などが満載です。
 
 既存のものに手を加えてアイデア発想する<SCAMPER>発想法

 S SUBSTITUDE 代用品はないか
C COMBINE   結びつけることはできないか
A ADAPT   応用することはできないか
M MODIFY    修正することはできないか
P PUT IT OTHER USE  ほかの使い道はないか
E ELLIMINATE OR MINIFY 削除か削減できないか
R REVERS OR REARRANGE  逆にするか再編成できないか

 この本にあることを本気で毎日実行すれば、必ず、素晴らしいアイデアが出ると思います。
 問題は実行なんですが。
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2011年07月23日

すべてのイノベーションは顧客から生まれる

 【イノベーション講座5】
 
 香港・中国に移り住んでから、もう6年近くなります。
 日本にいたときは投資会社在籍を含めてほとんどがベンチャーといわれる中小企業の成長支援をしていました。
 最初は面談から始まるのですが、先方の目的は<資金調達>です。
 自社の製造業や法人向け企業ならば、自社の製品やサービス、消費者向けの小売・飲食ならば展開している新しい業態の新規性や将来性、将来有りうる収益性などをプレゼンしてきます。
 
 どこの国でも同じだと思いますが、発明オタクみたいな社長というのがいて、新商品というよりも<珍商品>ともいうべき商品を開発して、真剣に世に出そうとしている。
 どう考えてもそういう商品が世間一般に受け入れられるとは思えないのですが、当の社長はすごく真剣だから始末が悪い。

 そういう経験をしているベンチャーキャピタルの人は多いと思います。

 確かに、競争の激しい資本主義社会においては、目立たないといけないし、顧客の目に止まり印象を与えるものは必要です。
 しかし新規性や奇抜さは新鮮ではありますが、同時に市場に受け入れられるまでには時間がかかる。

 ですから、イノベーション(革新)的な商品やサービスを考える前に、抑えなければならない基本は、

 顧客は何を求めているのか?

ということです。
 経営的にいうと、画期的な商品やサービス、既存の商品のバージョンアップにせよ、マーケティング戦略の構築にせよ、アフターサービスの充実にせよ、企業の存続・成長のためにある。
 だから、企業は常に、

 顧客にとっての価値向上

を目指さないといけない。
 その業態のどんな部分を顧客は一番の価値として<購入>しているのかを決めるのは、企業ではなく、顧客なのです。

 だから商品開発にせよ、新サービスの創造にせよ、すべての考察・企画は

 顧客からスタート

しないとならないのです。
 経営者の<こんなものがあったらいい>という発想や社員の<これまでのこの部分が不便>という意見からの発想で、成功する例は、

 発想者が誰よりも顧客を知っている

ことが前提になります。
 顧客にとっての価値、というのは、時間の流れの中で変化をしますし、企業の提供するサービスが変わるこちによって価値観が変わる。
 企業にとってやっかいなのは、顧客自身が知らない、まだ分析されていない<見えざる価値観>というのも存在する。
 だから、いくら顧客アンケートや数字統計を分析しても見えないものもある。
 見えるものはむしろどこでも分かっているから、競争にならない。

 真のイノベーションのビジネス機会(チャンス)というのは、実は、

 見えざる潜在的な顧客価値、顧客ニーズ

をどうやって見つけるのか、にあるのです。

 昨今はデータベースマーケティングというのが進んで、コンピューターによる数値的分析はかなり明白な結果や仮説が出せるようになってきています。
 コンビニエンスストアであるとかスーパーなどの小売業ではこのデータベースマーケティングで激しい競争をしている。
 インターネットビジネスにしてもしかりで、ネット通販やネット経由でのビジネスにおいては、検索エンジンでいかに引っかかるかとか、どんなキーワードがいいかとかあらゆるデータベースマーケティングが駆使されています。

 しかしそれだけでは、潜在的に眠っている顧客ニーズは完全に掘り起こされていないのです。

 中小企業が何か新しいことを考えて、世に出すということは大変なことです。
 大手は情報統計分析からネットマーケティング、リアルなマーケティングに至るまで完全武装しているのですから。
 それに打ち勝つには、まず自社の属する業界あるいは自社の顧客層の<本当の価値感>をしっかりつかむ努力が必要です。
 顧客価値というのは常に変化しているわけですから、その変化も観察する必要でしょう。
 そして、目指すべきは<潜在的に隠れてる顧客価値>を掘り起こすこと。
 これが見つかれば、金の鉱脈を見つけたと同じです。


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2011年07月22日

閃きは努力から生まれる

【イノベーション講座4】
 多くの方は<画期的な発明発見・商品開発=イノベーションとは天才が<ぱっと閃く(ひらめく)>ようなもの、という印象があるのではないでしょうか?
 確かに、あらゆる発想・着想には<ひらめき>という要素があります。
 しかしエジソンが自身の発明は「99%の努力(perspiration=汗)と1%のひらめき(inspiration)だ」と表現したように、飛躍的な発想を得るためには、それなりの努力が必要です。
 多くのヒット商品などの商品の開発ストーリーなどを読み聞きしても、何度も何度も失敗や困難を乗り越えた後に、偶然であった出来事などから<閃いて>、商品開発を成し遂げた例は多い。

 かなり昔の話ですが、とある空調メーカーの社長の話です。
 その社長は当時社会全体が禁煙ブームになるのを見越して、分煙に関する装置を開発していた。
 ところがどうしても開発がうまくいかない。
 悩みながらも、営業もしないといけないので、街中を歩いていた。
 ある地下鉄の駅の階段を上って地上に出たときに、秋の落ち葉が竜巻のように舞っていた。<これだ!>と思って、竜巻の仕組みを分煙装置に応用した。
 だからその会社の名前も竜巻=トルネードにあやかって、トルネックスという風に命名しました。

 何かの商品開発や取り組んでいる課題への答えは、論理的に出るものではありません。
 立ちはだかる壁、困難がかならず立ちはだかります。
 コスト面での問題、普及に関しての見えない壁、法的な壁、巨大なマーケットリーダーのブランドの壁などなど。。。

 しかし、<頭や理屈>であきらめていては、決して解決策は出てきません。

 昔、投資会社に勤めていたときに、長年大手セラミックメーカーの開発部長をしていた方を技術評価担当の顧問として迎えていました。K顧問としましょう。
 K顧問によると、新しいセラミックヒーターの開発などの際には合宿で、部員に一日100個のアイディアを義務付けて、それを整理して開発を進めたということです。
 部下も自分もへとへとになってしますが、アイディアを出し尽くして、議論をし尽くした後で、画期的な解決策・妙案というものが出てくるそうです。
 K部長の開発したセラミックヒーターは、自動車の製造工程における塗装後の乾燥システムとして採用されたそうです。

 新商品を立て続けに開発・ヒットさせているといえば、アップルのスティーブ・ジョブスがあげられます。
 彼は自分のイメージした商品が完璧に頭の中にあり、仕様からデザインまで一切の妥協をしないので有名です。
 曲線が少しでもイメージと違うと何度も作り直しをさせる。
 あまりにも細かいところまで介入するので、<マイクロマネジメント>と揶揄されているほどです。

 イノベーションを創造するということは、一つには完璧なまでのイメージを持つこと。
 同時に、徹底的に考え、試行錯誤し、何度も何度も繰り返す労力、努力が必要です。
 
 <閃き>は簡単に天から舞い降りてくるものではありません。
 熟慮に熟慮を重ね、追求に追求を重ね、頭脳と体力のあらゆるエネルギーを注ぎ込んだ末に天が与えてくれるご褒美なのです。
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2011年07月21日

見えざるイノベーションの重要性

 【イノベーション講座3

 画期的な商品開発や業態開発よりも、企業経営自体にもっとも効果的なイノベーションがあります。
 それは、<内なるイノベーション>。社内の体制やシステムを変えることによって、顧客サービスやプロセスを改善させることです。
 画期的な製品やサービス、業態は外部から見ても明らかなのに比べて、内なるイノベーションは外部からは見えにくいので、<見えざるイノベーション=invisible innovation>ともいわれています。
 私はキャノンについての書籍「キャノンの高収益システム」を書きました。
 キャノンは前社長の急逝によって、現御手洗富士夫会長が社長に就任します。その時の肩書きは常務取締役総務担当でした。
 当時のキャノンは3千億近くの有利子負債を抱え、パソコン、液晶テレビなどの不採算部門を抱えて業績低迷にあえいでいました。
 キャノンは事業部制をとっていました。
 事業部内で売上目標を立て、人員計画などの予算を事業部長が決めていた。
 そのため事業部同士は意思の疎通がなく、縄張り意識などが全社的な意識を阻害していた。
 そこで新任の御手洗社長(当時)は、改革委員会を全社的に設置した。
 これはA事業部の部長が、B事業部の改革委員会の委員長になるという、部門間をたすきがけのように組み合わせたものでした。
 B事業部の問題点の改善計画の実施と進捗管理をA事業部の部長が行う。
 これによって各事業部のトップの間で他事業部の問題点がより身近に感じられ、当事者意識を持つようになった。
 キャノンの御手洗氏が実施したイノベーションといえば、連結月次決算の実施、キャッシュフロー経営の徹底、それに製造部門におけるセル生産方式の導入などがあります。
 しかし組織の根本的な問題解決に直結し、企業の生産性を高めたのは、改革委員会だといわれています。
 巨大組織だからゆえの問題を一気に解決した、<内なるイノベーション>といえます。
 
 こうした<見えざる、内なるイノベーション>は特許もなければ、外に向けてアピールするものでもない。
 しかし、大きな企業の見えない経営資源、といえます。

 利益率が高く、成長している企業は、実は新規商品開発や画期的な業態開発などよりも、こうした見えないノウハウの開発があります。
 そしてそれは、見えない競争力の源泉となっているのです。
 例えば、店舗型の小売業、飲食業などの場合に、

 ○好立地を見つけるノウハウ
 ○不動産賃貸契約から開店までのスピード
 ○オープンまでの社員研修のスピード

など独自の社内に蓄積したノウハウで成長のスピードを速めたりしている例は多い。

 画期的な技術革新・商品開発というものは一見派手で、マスコミ受けもいい。
 しかし、そういった商品が成功するためには、販売やマーケティングが優れている必要があります。
 こうした組織力、社内でのスピードという点で内なるイノベーションというのは実は経営上もっとも重要です。

 

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2011年07月20日

変化に敏感であり、かつ変化を肯定することがイノベーションを生み出す

【イノベーション講座3】

変化に敏感であり、かつ変化を肯定することがイノベーションを生み出す

 どんな業種・業態でもそれまで好調だったのが突然苦境に陥ることがあります。
 個別の企業でも昨年まで絶好調だったのに、今期は大赤字という事態に陥る場合もあります。
 こうした事情の背景には、

 ○顧客の価値観の変化
 ○顧客側の優先順位の変化
 ○思わぬライバルの出現による代替企業の出現
 ○法規制などの変化

などがあげられましょう。
 <思わぬ事態の変化>に遭遇して、ピンチに陥ってしまう場合が多い。
 しかしよくよくその企業を取り巻く環境をじっくり観察すると。変化の<兆し>というのはあるものです。
 また、内部に入ってコンサルティングなどをしていると、営業報告の顧客の声や、数字の中に、<変化の兆候>に気づくこともあります。
 ピンチに陥る企業の多くは、長い間の業界秩序に守られて<安定に安住>している場合が多い。
 例えば、コンビニエンスストアが世に出たときに、これほど世間に普及する業態だとは誰も思わなかった。
 危機感のある経営者は業態転換をしたり、自らコンビニエンスストアのフランチャイズに加盟しました。
 コンビニエンスストアの登場によって、街中の雑貨屋や金物屋などの多くの業種が代替された、つまり淘汰されてしまいました。
 生き残れたのは、コンビニの業態の出現によって激しい<危機感>を感じた経営者たちです。
 また十年ほど前にガソリンの小売が自由化された。それまでガソリンスタンドというのは大手石油会社のブランドの系列傘下にあり、石油会社の支援を受けていました。
 ガソリンスタンドというのは一般に生活路線といって、車の流通量が多い道路沿いにあって、立地はいい。
 何か別の業態をと考える経営者もいれば、<なんとかなるさ>と考える経営者もいました。
 結局セルフスタンドの登場や石油価格高騰など環境が激変して、ガソリンスタンドの多くはなくなり、コンビニエンスストアや郊外型ビジネスが取って代わった。
 ガソリンスタンド経営の企業が転業する場合もありましたが、廃業を余儀なくされた企業も多かった。
 優秀な企業経営者というのは、常に未来の変化をみようと自分の眼鏡を磨いているものです。
 そして変化の境目に必ずイノベーションが現れる。既存の経済生態(経済秩序)を変えるような代替ビジネスが現れる。

 凡庸な経営者はその変化を見逃します。
 勉強熱心で賢い経営者はイノベーションの波をつかもうとする。
 そして最高に優秀な経営者は変化を見て自らイノベーションを創造する

 ですから経営者というのは常に変化にアンテナを張り巡らさなくてはならない。
 
 <変化>というのは受け入れるのに時に苦痛を伴うものです。
 
 これまでの慣習を変えなければならない
 これまでの自分を否定しなければならない
 今までの常識をすてて新しい常識を受け入れなければならない

といった事情があるからです。
 例えばそれまでガソリンスタンドの社員が、コンビニエンスストア、あるいはファミリーレストランやラーメン店などの業務を行うというのは資質などもありましょうが、セロからはじめるという意味で心理的に抵抗があるでしょう。
 経営者としても、それまでの経営資源をなんとか活かしながら事業を継続すべきというのは経営の常識ですから、新しいことを始めるには躊躇するでしょう。
 もし仮に人、設備、ノウハウなどでこれまで築いた資源を利用しながら、変化に対応できるならばそれに越したことはない。
 しかし、そういう道がない場合はどうするか、変化にどう対応するのかの意思決定をするのも経営者の仕事でしょう。

 変化に対応するのに一番の方法は、実は、
 
 変化を観察して、自ら変化を巻き起こすこと

です。この変化を自ら起こすこと、がイノベーションなのです。
 しかし環境の変化すら正面から受け止めるのには、社員などの抵抗があるのが現実です。
 自ら変化を起こすというのは、それだけ難しい。 
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2011年07月19日

イノベーションは変化を巻き起こし、顧客価値を変える

  【イノベーション講座2】
 
 <イノベーション>というと、一般には<技術革新>という風に捉える人が多いと思います。多くの方は<画期的なイノベーション>というと、発明や新商品開発という風に考える人は多い。
 たしかに画期的な技術による商品開発、これまで無理だと思われたことを技術開発によって可能にすることなどもイノベーションでしょう。
 ドラッカーは著書の中で、<イノベーションとは価値である>という風に解説しています。
 簡単に説明すると、<これまでの社会になかった、新しく生み出された価値>ということです。
 私たちの社会は日々変化しています。それは主に企業間の競争があるからです。
 顧客の奪い合いですから、顧客にとってより高い価値のあるものを企業は提供しないといけない。だから日々、新しい技術が開発され商品化されています。また新しいサービスも次々考え出されてます。
 
 価格
 使い勝手やデザイン 
 利便性
 アフターサービス

など様々な要素を向上・進化させる努力が行われています。
 そんな中にあって、優れた企業は、

 イノベーションの創造によって市場に変化を巻き起こす
 顧客の価値観を変えてしまう

ということを実現します。
そしてそれまでの競争原理、言い換えれば企業の秩序を変えてしまうのです。
 例えば古い話ですが、ソニーがウォークマンを開発、発売しました。 
 たしか、経営者の大賀さんか井深さんかどちらかが、移動中でもカセットで聞けるコンパクトな商品が欲しい、という動機で開発されたということだったと思います。
 この商品は皆さんがご存知のように大ヒットしました。
 製品化にあたって部品のコンパクト化などの技術的な課題はあったかもしれませんが、それほどの技術革新があったとは思えません。
 しかしウォークマンの大ヒットによって、若者が電車の中や移動中に音楽を聞く、という習慣が生まれた。同時に類似品も沢山出回るようになった。
 つまり顧客の生活様式を変え、コンパクトプレーヤーという市場を生み出した。新しい市場が創造されたのです。
 同様のことは昨今流行のIPODやIPADなどでも言えるでしょうう。
 先ほど私はイノベーションとは変化の中から生まれる、と書きました。
 優れたたイノベーションというものは、変化を巻き起こし市場を生み出し、競争原理まで変えてしまうのです。
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2011年07月18日

イノベーションこそ企業成長の源泉

 私は日本では十数年近くベンチャー投資に携わってきました。
 現在の仕事である企業投資(株式投資)の基本となる<成長企業を見分ける知識や眼力>もこうした経験が基礎となっています。
 日本でベンチャー投資に関わっている期間に、全国各地で様々な企業を訪問して企業を見て回りました。銀行や信用金庫や地域の商工会での経営相談会の場合もありましたし、当時在籍していた企業の営業マンやコンサルタントからの紹介で会社を訪問したこともありました。
 ベンチャー企業といっても実態は中小企業(SME)と変わりありません。ほとんどの企業は財務諸表だけでは判断がつかない。成長企業の<卵>なわけで、驚くほどの利益を出す企業なんてほどんどありません。
 あるのは<可能性>だけです。
 投資した企業の中には、上場した企業もあります。上場した企業の中には一部上場となった企業もありますし、上場後様々な事情から上場廃止や倒産してしまった企業もあります。もちろん投資した企業で上場する企業はまれで、ほとんどが当初の思惑通りにいかない企業も多い。

 こうした経験からまず第一にいえることは、

 成長する企業はイノベーションを生み出し、そのイノベーションを進化させる努力を続けている

ということです。
 イノベーションとは何かという点については、これから稿を改めて様々な角度から説明していきたいと思います。
 重要な点は<イノベーションを生み出し、そのイノベーションを進化させる努力を続けている>という点です。
 経済生態という観点見ると、資本主義社会というのは競争社会です。
 商品開発、販売営業、マーケティング、顧客開発などあらゆる面でしのぎを削っています。
 だから一発のイノベーション(革新)だけで市場構造をひっくり返すことはできない。
 イノベーションも開発された時点から陳腐化が始まるのです。
 だから企業経営者は常にイノベーションを進化させ続けなければならない。
 一時の勝利に安住する企業はすぐに追い越される。 
 それは技術開発型の製造業であれ、小売業であれ、サービス業であれ同じことが当てはまります。

 かつて経済成長の時代の日本では、欧米を追随し、追い越すためのイノベーションが数多く生み出されました。
 技術的なイノベーションは主に電器や自動車、精密機械などの製造業を中心に生み出され、それが新しい市場を創造しました。
 そればかりでなく、サービスや飲食業の分野でも数多くの新しい業態が開発された。これもまたイノベーションです。
 経済成長は企業がイノベーションを創造することによって成し遂げられたのです。
 
 さて成熟社会といわれている現代日本社会。
 少子高齢化・人口減の社会で、あらゆる市場が飽和状態だといわれています。
 小売店にしても飲食店にしてもオーバーストア状態だという指摘もあります。
 こんな中でイノベーションは生まれうるのでしょうか?
 
 イノベーションは<問題を機会とする>ことで生まれます。
 だから、現在の日本が抱えている問題も企業がイノベーションを生みだす努力をすることによって必ず解決していく、と思っています。

 また、<アジアの時代>といわれ中小企業ですら<グローバル化>の必要が叫ばれています。
 <イノベーションとは変化を受け入れ、変化を巻き起こすこと>です。
 仮に中小企業が海外に出ていくにしても、進出先で<自らを変える>必要がある。なおかつよりイノベーティブでなければならない。
 グローバル化をしかたのないこと、として捉えるよりも、イノベーションによって新しい企業に生まれ変わるきっかけになると思うのです。
 イノベーションを見極めることによって、成長企業を見てきた私にとって書きたいことは沢山あります。
 このブログでは、随時<イノベーション講座>と称して連載形式でエッセイを掲載していきたいと思います。

posted by WOODY at 23:04| Comment(0) | TrackBack(0) | イノベーション | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2011年07月04日

新装開店!

 どうもお久しぶりです。

 このブログは当初、アジア各国への投資関連のサイトとしてスタートして、その後、世界経済の秩序の変化に注目にしたものに変えてきた、という経緯があります。

 旧ブログは、変化に注目しよう、という視点が含まれていました。なぜなら変化こそ最大のチャンスだからです。

 ご存知のように、3月11日の地震と原発以降、日本経済は大変なことになってしまいました。

 5月に日本に帰り、知人とあいましたが、多くの方は「閉塞感」を訴えました。

 私として、何ができるのか?と考えた時、もともとVc投資などの企業投資だったわけで、最も注目してきたのは、企業経営としてのイノベーションについて注目していることが多かったわけです。

 そこで、

 ○イノベーション論
 ○企業のイノベーション分析

を中心にテーマを絞ろうと考えました。
 
 イノベーションそのものへの言及
 日本での注目企業のイノベーション分析
 アジアで元気がいい企業のイノベーションを中心にした分析
 
 もちろん香港・中国やシンガポールを中心としたアジアの上場企業の面白い企業もピックアップしていこうと思います。

 従来たとえば、株式投資家の方が中心だったかもしれません。
 今後はそれに加えて、企業家の方へも参考になる内容を加えて行きたいと思います。

 サイトも少しづつ整備していきたいと思います。

 まずはご挨拶まで。。。
posted by WOODY at 17:11| Comment(0) | TrackBack(0) | イノベーション | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

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