新しい経済生態〜イノベーションを求めて〜

　よく、マスコミの情報を鵜呑みにするな、と言われます。
　確かにとりわけ政治などの面において、情報はある程度、操作もしくは配慮される場合があります。したがって＜深読み＞する必要があります。
　今行われている民主党の代表選にしても、戦国時代の様相ですから、激しい情報戦が繰り広げられています。

　ビジネスにおいても＜情報＞については知っておかなければならないことがあります。
　新商品開発や業界動向など我々は、こうした情報を新聞雑誌から入手します。
　こうした新聞の情報には、一定のルールというか仕組みがあるのです。
　
　一般新聞には経済部という部門があって、この部門がビジネス情報を書きます。
　上場企業が発信する情報はリリースを中心に書かれるので、どこも変わらない。
　しかし、中小企業などの情報は、記者が足を使って書かれたものは実ほとんどない。
　その情報元は、専門誌です。
　日本には様々な専門新聞や専門誌が発行されています。
　また、実に多くの業界団体があって、業界情報を持っている。
　一般に専門誌はその業界の、特定の会社の記事であるとか、そういうものを集中的にフォローしていて、それを発信する。
　その中で面白い情報を一般新聞の記者が見て、再度取材して記事にする。

　そのような流れです。
　だいたい一般紙の記者というのはある程度知識はあるものの、全ての産業の知識を深く網羅しているわけではない。
　例えば、製鉄とか自動車、電機などの重要産業には専門の記者もいましょうが、新規の産業などの知識はそれほど詳しくない。
　そこで、どうしても時折、誤解であるとか微妙な違いが発生してしまう。
　テレビなどの番組制作部門は、もともと専門知識がある人間がいない上に、日々時間におわれている。
　必然的に端折った情報になりやすい。

　ですから、一般紙の情報にしても、一般雑誌やテレビ番組の情報にしても、本当に真実を知りたいのならば、＜裏取り＞をする必要があります。
　
　裏取りの一番いい方法はその企業に聞くことなんですが、それがはばかれるのならば、業界団体に聞くことです。
　
　確か、本屋にいけば、＜情報源＞とかそういった類の本が売っていますから、その本にあらかたの業界団体の電話番号が乗っています。

　業界団体というのは、天下りとか批判されますが、ほとんど暇人が多いみたいで、どんな取材にもこちらが驚くほど親切に説明してくれます。

　新聞などの記事は、その企業が発表した主観的な情報です。

　しかし、業界団体の人の情報は、第三者の評判を含めた情報であるので、誇大な表現であるとか親切に説明してくれます。

　仮にビジネス情報として検討して行きたいのならば、真の情報を獲得した方がいい。真の情報は下流のものでなく、源流に遡って獲得すべきでしょう。ho

　＜市場の隙間を狙え＞とよく言われています。
　競争の激しい分野よりも、競争のない領域を狙う、というふうに考える人は多い。そして時にそれは正解です。

　と同時に実は、大きなチャンスが成熟市場にもあります。
　成熟市場とは、大手がひしめいてしまっていて、中小にはどう考えても参入は無理な分野です。

　日本において例を上げるのなら、
　
　旅行代理店
　出版
　書店
　コンビニエンスストア
　ドラックストア
　家電販売店
　銀行
　証券

などが挙げられます。
　こうした業界は、すでにシェア争いは終わり、敗者は淘汰され、合従連衡が起こっているような市場です。
　一見参入は無理そうなのですが、実は、過去の歴史を見ても、成熟市場は必ず最後にほかの業態によってとって替えられたり、別々の業態に別れて行ったりしているケースが多いのです。
　
　旅行代理店を見てみると、私はびっくりしました。
　大手３社（ＪＴＢ、日本旅行、近畿日本）全て赤字です。
　各安のＨＩＳにしても、ＲＯＡは３％しかない。
　

　インターネット系が伸びているようですが、楽天トラベルにしても利益率がどれくらいあるかわかりません。
　中国ではＣＴＲＩＰというネット専業のサイトがありますが、ＲＯＡは９％、
　ＲＯＥが１８％もある。
　
　私もここを利用していますが、びっくりなのは、予約して頼めば、家までチケットを宅配してくれることです。支払いもサイトでカード決済以外にも、、宅配時に係員に現金払いか銀聯カードで払うこともできる。

　ＣＴＲＩＰは米国ナスダックに上場しています。

　日本ではネット専業はあっても、こうしたサービスを提供しているところはありません。
　今世界中でＷＥＢサービスが既存サービスの代替サービスを提供しているケースが多く、日本においても、チャンスは必ずあると思います。

　電子出版が始まったばかりの出版などはその例でしょう。

　なにも丸ごと既存の産業そのものを奪う必要はなく、部分的な代替も十分にありえると思います。
　
　金融決済などの分野においてその要素は顕著です。

　証券などもネット証券が日本で一気に広がり、今は成熟というより過当競争状態です。　こういう業界もやがては代替的なサービスによって、分化されるなりするのではないでしょうか。

　業態のイノベーション（新規創造）は、現在の市場と潜在的にある顧客ニーズとのギャップを探し出すことにあります。
　例えば、焼肉屋の牛角という業態がありますが、あの業態は若い人に安い単価でオシャレな雰囲気で焼肉を提供する、というものでした。
　今では同業が沢山ありますし、当たり前のようになっています。
　しかし、最初の店舗が出たとき（１９９７年頃だと思う）はそういう店は全くなかった。
　当時の焼肉屋とは、上野や赤坂などに良くあるような韓国式の焼肉屋か、ファミリー向けの焼肉チェーンだけでした。
　ですから、ＶＣ内で検討しても、若い女性は臭いが気になるのではないか？とか、同じようなコンセプトの店舗がない、という意見がほとんどだったそうです。
　＜若い女性は焼肉の臭いを嫌う＞というのが常識で、だから、そういうお店は一般に広がらないのではないか？という風に考えられたのです。
　また牛角は今はどうかしりませんが、コスト削減のためほとんどを業者にカットさせて従業員は皿に定量を載せるだけ、つまり調理をしないオペレーションでしたし、ユッケやレバ刺しなどもありません。
　当時の焼肉店のコンセプトとは違ったわけです。
　ところがこのコンセプトが大受けして、今や何百店舗という数にまで増えています。

　このように、我々が一般的に何気なく感じている＜常識＞という裏には、潜在ニーズを掘り起こした＜正しい非常識＞というものがあるのです。

　

シンセンがユニバシアード開催（明日閉幕）で、喧しいのといろんな人が居る、というので、ちょっと離れていました。


堺屋太一
第三の敗戦




緊急発売ということらしいですが、今の日本の状況が何故閉塞的で凋落しているのか？について明快に書いています。
元通産省官僚、98年〜2000年の小渕、森内閣時の経済企画長官だっただけに、官僚システムがどうして今の日本を阻害しているのか？が明快。

また今回の地震の復興についても、なぜもたもたしているのか？も解説しています。
また万博などを企画しただけあって、独自の復興案も書いている。

しかし昨今の政治の状況やドタバタを見て、考えてしまう。

　こういう仕事をしていると、いろんな人に会います。
　香港には様々な人が来ます。
　アジアで仕事を始めよう、と会社設立する人、これは稀で、多くの人は資産運用関連の人だと思います。
　自分で資産を持っていてその資産を運用するスキームを作りたいという人も実は稀で、多くはそういう顧客のためにスキームを作ろうとする人が圧倒的に多い。
　さらにその中に実際にお客さんがいる人は稀で、スキームを作ったり、作り方を調査、確認して、日本で顧客へ営業しようという人の方が多い。　

　つまり、ブローカーみたいな人が最近は多いようです。

　私は香港を離れて２年で、北京、シンセンと実業関連の仕事が主体です。香港は隣町なので月に１、２回は友人と食事をしに行きます。

　状況は上記のようで、私が香港にいた頃と変わりないようです。

　香港はアジアの金融センターであり、貿易の中継地です。
　だから、香港の仕事の多くは金融（投資、融資、財務）関連か、不動産関連か、貿易関連になります。
　貿易や金融の仕事の中でも、顧客に対して知的価値を提供している、いわゆる実業に近いものもありますし、全く架空や夢に近い話を相手にするいわゆる虚業に近いものもあります。
　
　ですから＜ブローカー＞がいいのかどうか、は一概に論じることはできません。
　しかりとりわけ、今の経営者もしくは起業家希望の方について言えるのは、

　目先の利益中心

の感がとても強い。
　このブログの中で書いていますが、利益追求が悪いとは言いません。むしろ利益は大切で、利益が出ることを真剣に考えて事業を進めなければならない。

　私は＜少し違うな＞と違和感を感じるのは、

　自らの知恵や労力で事業を進める

という人がとても少ないことです。

　日本でも代理店とかアフィリエイトとかいうビジネスが増えています。

　例えばある金融商品なり、不動産商品、ツアーでもなんでもいいですが、そういう商売（これを彼らは商材という）を、自分のＷＥＢやメールマガジンなどで募集して、香港やシンガポールの商売の元締めに紹介して商談成立となれば手数料を支払う。

　香港の元締めの方は日本の代理店のことを＜エージェント＞と呼び、彼らを利益で動かして集客、営業をする。

　そういうビジネスモデルがあちらこちらで見聞きします。

　私はこういう風潮を＜ブローカー経済＞という風に名付けています。

　元締めにとってもエージェントにとっても、利益で結びついた、いい商売の形ですね。

　しかし、そこには、新しさや、創意工夫や提供する側の熱意とかありません。
　
　エージェントの側には商品へのレスポンシビリティ（責任感）とかほとんどないでしょう。

　なんでもニーズがありそうで、利益になるなら、パクッと食らいつく。

　ブローカー経済というのは、イノベーション経済と全く反対型の概念であり構造です。
　社会の進歩や革新にまったく役に立ちません。

　人間というのは、動物との違いは＜プライド＞なんです。

　だからプライドを捨てちゃった人達に何を言っても仕方ありませんから、私はそういう考え方の人とか関わらないことにしています。

　何よりも、その時その時の風任せの仕事ですから、いわば焼き畑農業のようなもので、来年、再来年のことなんか考えていない。

　事業というものは、種をまき、芽が出たら水をやり、育てていくものです。
　その対象は顧客でもあり、従業員でもあり、商品やサービスでもあります。

　そういうプライドや志は、ビジネス以前に大切なものだと思っています。

　イノベーション的なアイデアを出すことよりも、イノベーション的なアイデアが湧き出て、それを実践する組織の方が、企業成長にとって、何よりも重要なことです。
　＜組織は人なり＞といいます。
　岡山にクロスカンパニーというアパレル業界では新進の企業があります。
　http://www.crosscompany.co.jp/

　ウィキhttp://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%82%AF%E3%83%AD%E3%82%B9%E3%82%AB%E3%83%B3%E3%83%91%E3%83%8B%E3%83%BC

　日経ビジネスの特集http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20110419/219497/

を詳細は読んでいただいて欲しい。
　１９９４年創業のこのアパレル企業は、レディスを中心に創業２０年にもみたない企業。しかし約４００店舗、年商は４１０億円（２０１０年度）と、成熟した日本の消費市場では異例の急成長です。

　この企業の特徴は通常販売員は契約・アルバイト社員が多いアパレル業界において、あえて正社員雇用をして、社員のライフプラン充実のための支援を惜しんでないこと。
　さらに組織全体を風通しのよいものにする工夫にも努力を怠りません。

　この企業の現在の成長ぶりは、人件費カット、カットでコスト削減をしてきた日本の中堅中小企業には大きなヒントになるのではないか、と思います。

　従業員（人）というのは、経費だとしか思わなければ、その分しか働かない。
　しかし時に売上を獲得し、時に問題点をチェックしてくれる、あるいは創造的なアイディアを出してくれる資源という風に考えれば、資源への投資は惜しむべきでへありません。また資源だと思ってくれた人はその通りに結果を出すものです。

　口では人は財産、といいなながら、頭の中で算盤勘定ばかりしている経営者は多いものです。
　
　それに、今は不景気だ、仕事がない、とマスコミでは言われていますが、長期的な需給関係からいえば、日本は労働力不足です。
　ですから、人材を育てるということは昔よりもはるかに重要なテーマとして捉えていいのではないでしょうか。

【イノベーション講座　組織マネジメント】
アイディアもタイミング次第

　このブログを読んでいる人は、＜イノベーション＞を起こしたい、あるいは自社の企業の中からなんとか画期的な商品やサービスを生み出したい、と考えている方、もしくは起業を検討している人、という風に想定しています。
　そうでないただ読み物として読んでいる方もいるにしても、これまで書いてきた内容が、商品やサービスの具体的な発想というよりも、概論や組織論が主体であることに違和感を感じている方もいると思います。
　
　しかし、実際のところ、イノベーションが生まれるのに大切なのは、一人の天才の閃きではなく、イノベーションが生まれる土壌やタイミングなのです。
　以前の稿で紹介したような発想ゲームをいくらチームを作って、アイデアを出したりしても、企業として成功するかどうかは別別問題です。

　仮に画期的なアイディアがあったとして、その技術開発が進んだとしても、

　○技術を提供するに見合うコスト
　○その技術を商品化し顧客に提供するマーケティング組織

が必要です。それは企業努力も必要でしょうし、タイミングという問題もあります。

　例えば、アップルのＩPHONEやIＰＡＤについて説明しましょう。

　手のひらサイズのコンピューターというコンセプトは、随分昔からありました。

　私は昔「シリコンバレーアドベンチャー」という本に夢中になりました。




　９５年に日本で出版されていますから、少なくとも９０年代始めのコンピューター草莽期の出来事だと思います。

　主人公のベソスはシリコンバレーの技術屋なんですがロータス１２３という今ではＩＢＭに吸収された表計算ソフトの創業者とともにペン入力のパームトップ型のＰＣを開発する、という実話です。
　ちなみにロータスはエクセルが出る前は圧倒的な、シェアを握っていた表計算ソフトです。

　９０年代当時から、ＰＣの小型化の試みはシリコンバレー各地で起業化されて行われていました。
　ペンコンピュータのこのストーリーにおいてもマイクロソフトや当時CEOがジョンスカリーだった時代のアップルも登場してきます。
　　結果的に、ペンコンピュータは資金切れで終止符を打つことになります。

　秀でたアイデアだったのですが、

　ＣＰＵの速度やメモリの値段が追いつかなかった
　当時大手（マイクロソフトやアップル）の競争はデスクトックとＯＳの競争で、各社（ＩＢＭ、MS、ＡＰＰＬＥ）は全ての資源をＯＳのシェア獲得に投入していて、パーム型の小型端末の優先順位は低かった。

　という環境がありました。
　ペンコンピュータの資源は、忘れましたが、どこかのソフトウェア会社に引き継がれたのだったと記憶しています。

　さて、アップルとマイクロソフトのＯＳシェア争いはマイクロソフトの圧倒的な勝利に終わり、１９８０年代終わりにはアップルは深刻な苦境に立たされました。
　その時に、１９８５年に自ら創業した会社を追い出されていたスティーブジョブスはアップルに復帰します１９９７年のことです。

　アップルはジョブスの復帰後にｉｍａｃなどの新商品で業績を回復し、ｉｐｏｄの爆発的ヒットで会社を立て直します。

　その後ｉｐａｄの開発、発売ということになるのですが、その背景には、

　メモリーデバイスの技術進展とコストダウン
　バッテリーの高性能化
　ＣＰＵの高速化と省電力化

という背景があったことは見逃せません。

　いくらいいアイデアであっても、それが実現するための環境を見極めないといけないでしょう。
　アップルに関していえば、技術開発力もさることながら、マーケティングに秀でていることで有名です。

　顧客サービスならびにマーケティングというのは組織で行うものです。
　やはり人材の教育と育成に時間をかけて行わなければなりません。

　世界を変えるようなイノベーションも、アイデアだけではだめで、タイミングとそれなりの組織マネジメントが必要なのです。
　

　昨日のブログでは、＜創造的危機感＞のある組織をつくるためには、社員全員が変化に対して敏感になる必要がある。

　そして、社員にあまり難しいことを要求しても、ややこしくなるので、


　顧客を徹底的に観察せよ

ということを書きました。
　今日は経営者として、どういう風に＜変化＞への対応力を備えるべきか？ということを書きましょう。
　私の知りうる限り、日本人というのは、

　勝利の方程式

が大好きです。
　また水戸黄門などに代表されるような予定調和的なドラマも大好きです。
　ハラハラドキドキ、でも最後は安定的な結論で終わる。

　経営においても、そりゃ、誰でも、＜勝利の方程式＞が欲しい。
　ところが、どっこい、この世の中は常に変化しています。
　だから、２年前くらいにはベンチャーの雄みたいに賞賛されていたカリスマ経営者が、見るも無残な失敗経営者になっている。
　皆さんの中で、数年前のビジネス誌を保管している方がいるなら、見てみると面白いです。
　トップインタビューで雄弁に語っている創業社長の会社で、現在も順調な企業は非常に少ない。

　なぜこんな事態が多く見られるのか？
　昨日書きましたように、油断とか自信過剰（奢り）とかありますが、直接的な原因は、
　変化を見誤る

こととその対応を誤る、ということにつきるのです。

　方程式的にいえば、戦後から経済成長期というのは、

Ｙ（企業経営の結果）＝ａx（可変要素）＋Ｂ（変動しない要素）

でした。とりわけ、Bの変動しない要素がほとんど固定していて、可変要素だけを考えていればよかった。
　企業は、いいものをより安く作って、一生懸命売ればよかった。
　そういう、あまり変化の枠がない、安定軌道の中にいるから、ちょっと突然の変化が起こると、対応できなくパニックになる。
　オリルショック然り、プラザ合意の円高しかりです。
　
　現代、今ついて考えてみると、

Ｙ＝ａｘ＋bx＋cx。。。。

と可変的要素がほとんどです。
　それは世界経済のグローバル化、ネットの普及。あらゆる情報のオープン化などの要素が挙げられましょう。

　今円高傾向が続いています。日本の政府が介入して、円はちょっと安く戻しています。
　もともと考えてみると、こんなに政府債務が多く、消費市場の拡大が見込めない国の通貨がなぜ買われるのか、常識ではわからない。自然ではありません。
　しかし、円（日本）より、アメリカ（ドル）、ＥＵ（ユーロ）の方がより深い問題を抱えている。だから円に資金が逃げている。ということのようです。
　しかし、１０年くらいのスパンで考えると、債務が増え続け、経済の停滞が増えるといつの日か、ダムが突然決壊するように、雪崩を打って売られる日は想像に易くありません。
　ただ、アメリカ、ヨーロッパの経済情勢の変化とのバランスにおいて円高なだけです。
　だからとても未来を予測することは難しい。

　さて、経営において可変要素ばかりだ、という話に戻ります。

　変化が激しいといいながら、実際に変化というのは、木が太陽を浴びて生育していくように、少しづつ少しずつ変化している。
　突然目に見えて変化に気がつくことはありますが、実際には、その背後で少しづつ変化が信仰しているものです。
　
　ですから、経営者の方は、ご自身が経営環境に考えるときに、

　○あらゆる可変要素を細分化する
　○その細分化要素を徹底的に定期観測する

ということは基礎的な分析として必要でしょう。
　顧客の観察の基礎は、データです。
　最初は基本的なデータ分析なのですが、そのうち、色々な分析の視点が見えてくるはずです。
　それは、どんな産業、市場についてもいえることだと思います。

【イノベーション講座　組織マネジメント】

　＜創造的な危機感＞を大切にする。

　私が以前在籍した会社は、毎年中期経営計画を合宿で作成して、発表会をしていました。
　１０年くらい在籍したのですが、分かったことは、

　�@毎年、どう考えても無理な数値計画を立てる
　�A各事業部長は口八丁で、大風呂敷を敷くタイプが多い
　�B発表会や後の飲み会で社員は、本気で実現出来ると信じて、一致団結する（感じになる）一方で、醒めた人間は冷遇されてていく。

　という感じでした。典型的ないけいけどんどん、前にしか進まないワンマン企業。

　さて、毎月幹部会といのがあるのですが、もちろん大幅未達。各事業部長の発表は未達の理由と、次月は必ず売上が目標ペースになるという趣旨です。
　これが、ほぼ一年間続きます。
　
　だいたい半期をすぎるくらいになって、社長がいよいよ大変だ、ということになって、朝礼などで盛んに危機感を煽るようになります。

　その会社は私が在籍していた時（１９９２年―２０００年）は何度か奇跡的な商材に出会うことが出来て、業績を拡大していきました。

　だいたい残り四半期になって、会社全体が死にものぐるいになって営業した結果です。
　会社を退社するときに、こんなイケイケの体質で大丈夫かな、と思っていましたが、案の定、とても儲かった時期（２００２年―４年）に、新規事業で子会社を乱設立させて、その新規事業が全部うまくいかなくて、現在は債務超過。
　私はやめた時には、株式数もそれほど多くなく、株価は８０００円くらいだったのですが、２００４年以降に増資を繰り返し、今年になっての株価は１０円以下をウロウロしています。
　在籍当時は投資部門のマネージャーだったので、売上数値には関わっていませんでしたが、他部門の部長クラスの人間と夕飯を食べていると、「今我が社は創業以来の危機である」と当時の創業社長の言葉を繰り返していました。

　上場までした立派な企業が何故危機に陥るのか。前期には５０億も純利益を出していたのに、今季はなぜ３０億の赤字となるのか。

　ほとんどのケースは、

　油断　（まあ、自分たちは大丈夫だ、という組織全体に漂う油断）
　リスクマネジメントの欠如（過剰な投資、ゆるいコスト管理）

　もちろん、経営者の意思決定、決断が最終的な責任の行き着くところなのですが、赤字に至ってしまうのは、

　企業の組織体質

にあるのではないか、と経験をもとに思っています。

　自分たちは大丈夫
　上がなんとかしてくれるだろう

という風に、組織全体が危機を危機として体感せず、上に依存してしまう。
　そうなると、実感としての経営危機は組織に実感されない。現実的な人間は早々に退社してしまし、残っているのは安閑と惰眠を貪る人間だけになり、いつの間にか泥船と化す。
　トップや幹部層に危機感がないのは、どこかの国も同じでしょう。

　企業にせよ、国家にせよ、

　やばい、危機だ

という時には、かなり重症の場合が多い。
　ですから、＜創業以来の危機＞みたいな悲愴な感じが組織全体に行き渡るようでは、もう遅いのです。

　ではどうしたら、いいのか？

　それは、

　「創造的危機感」のある組織を経営者が作り上げるということです。

　このブログの中で、

　イノベーションとは問題を機会とすること

であると書きました。

　悲愴的危機感の組織では、問題はどうしようもなく解決への道がこんがらがってしまっているものです。

　危機の兆候、問題の兆が見えた時に発見し、問題を機会とするくらいの創造的な解決を行える組織、そういう組織を健全に運営する努力を経営者が行なっていれば、悲愴的な危機には陥りません。
　かりに嵐のような危機に見舞われても、なんとか回復できます。

　創造的危機感のある組織

とは、根本的には、社員それぞれが変化に対して敏感であり、その変化に対して、創造的に対応する、ということです。
　＜変化に対して敏感になれ＞と経営者が言っても、社員には難しい質問でしょう。
　言葉を替えていうのならば、

　顧客について徹底的に観察せよ
　同業者他社について徹底的に観察せよ

とりわけ、顧客にフォーカスする組織、この意識付けが最も重要です。
　
　どんな商売でも顧客に満足する価値を、満足する価格で提供し続ければ、発展する方向しかないのです。

　

　今日は多くの経営者（あるいはビジネスマン）の方を敵にしてしまうかもしれません。
　アメリカやほかの国の事情が一体どうなのか知りませんが、私の知りうる限り、日本人はとても勉強好きです。ビジネスについていえば、セミナーや勉強会がてんこ盛りで開催されています。
　経営に関していえば、

　新規事業セミナー
　人材育成セミナー
　人材採用ノウハウセミナー
　財務管理セミナー
　節税セミナー
　著名経営者による成功体験セミナー

などが毎日のように開催されています。
　私は以前、とある経済雑誌が毎月開催しているセミナー＆パーティに縁あって、お手伝いをしたことがあります。
　お手伝いといっても、当時顧問をしていた会社の会長が、その雑誌社のセミナー部門の部長と親友だった関係で、会場整理とか簡単なものです。
　セミナーは毎回、著名な創業社長であるとか、時の人を招いて講演を１時間程度聞いた後に、立食形式で懇親パーティをする、というありきたりのものです。

　講演者が、有名な社長だと５００人以上参加することもありました。
　パーティでは壇上のその社長と名刺交換の列で１００人以上も並んでいたこともあります。

　冷静客観的に見て、そうした著名社長は、人前で話すのに手馴れており、聴衆を時事ネタで笑わせ、あまり新聞ネタにならない面白い話をしたり、経営での苦労話など、面白いものです。

　しかし、そんな話は本当に経営に役に立つのか？と疑問に思ったことは何回もあります。
　参加者の方も有名経営者と名刺交換したり、写真を一緒に撮影するのが目的みたいな人も沢山いました。

　多くのセミナーの参加者には、大事な会社経営の時間を削ってまで来ているんだ、という切迫感がまるで感じられない。

　海外進出セミナーなんていうのもありますが、これも、いかにビジネスチャンスがあるか、どんなメリットがあるか、何件かの成功事例の羅列が主体がほとんどです。
　参加者の方も、ほぼ＜お勉強モード＞で、メモを片手に一生懸命、レジメになにやら書き込んでい
　
　稲盛和夫氏の著作にあった話だと思います。
　とある有名コンサルタント会社が開催した合宿型セミナーに本田宗一郎が来た。
　作業服姿で来た本田氏は、聴衆の前でいきなり、

　こんなくだらないセミナーに参加している暇があるなら、すぐに帰って仕事しなさい

と言い放ったそうです。
　稲盛氏はその夜に、宿舎を出て会社に戻った、たしかそんな内容だったと思います。

　勉強好きは大変結構なことです。
　しかし、セミナーや勉強会に通うことに、どれだけ切実さがあるのか、あるいはそういうセミナーに行くことがあなたにとって娯楽と化していないか。
　そう思うことが多々あります。

　これは海外視察ツアーについてもいえます。

　例えば、中国にせよ、タイやベトナムにせよ、多くのセミナーが開催されており、時折事業進出のための視察ツアーというものが開催されています。
　セミナー開催しているのは、進出コンサルタントです。受注のためのツアーなんです。
　だからしょっぱいことは言いません。
　いい面をまず見せて、悪いところはあまり言いません。

　何から何まで便利にスケジュールが手配されていて、ホテルもそこそこいいところで、美味しい食事、時折楽しい夜のひととき。
　成功している進出例を見て、そういう社長の話を聞く。
　それで果たして、海外進出なんて出来るのか私にはわかりません。

　またこれはシンセンの話なのですが、こちらに来て２０年という日本人経営者の方と話をする機会がありました。その社長がいうのは、

　昔はずいぶん、中国の様子や進出について話をしてくれと訪問を受けたが、最近は全部断っている

　ということで、理由は、

　ほとんどのツアー参加者は＜お勉強モード＞で、本当に検討しているという気概が伝わってこない。
　情報だけ来ているという感じで、時間の無駄に思える

ということでした。


　全部お膳立て、受身のお勉強なんていうのはまったく役に立たないばかりか、相手に失礼だな、とその時感じたものです。

　本当に海外進出を考えるのなら、一回くらいは、ツアーでも構いません。
　ただ、一回きりの視察では決められるわけがありませんので、次回から行くときには、せめて単独で行くべきでしょう。

　それから、情報はただではありません。
　情報はその字の通り＜情＞が必要なのです。
　これは、という人を師匠にしたいと思うのなら、菓子折りの一つ手土産に持っていく、きちんと心のこもった礼状を手書きで書く、という誠実さも必要だと想うんです。

　事業経営、人材育成や商品開発のアイデア企画にしても、海外進出にしても、解決策や答えはお金で買えないし、コンビニに売っていません。

　ただ、人間というのは孤独で行動するのはなかなか大変なものです。
　だからつい、勉強のためにセミナーなどへ行ってします。
　でもそういう選択肢は業者の思うつぼなんです。

　何かの問題意識がある。
　例えば新商品開発や業態開発、あるいはどこかの国へ事業進出する

というテーマがはっきりあるのなら、真剣に勉強しあう仲間を募って勉強しあう、切磋琢磨する、そういう方法もあります。
　私も、シンセン在住ですがそういう問題意識のある方々の私的勉強会なら、協力は惜しみません。